發布時間：2014-03-05 15:04:54
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從績效的概念引進中國，績效管理之路就從未平坦。對績效內涵的爭議告一段落之后，為使績效在中國實現本土化，眾多有志之士開始了調整考核方法和考核指標的兩種“績效改進”，但績效在中國仍像個棄之可惜、食之無味的雞肋，追求卓越的企業家們飲鴆止渴般地追求績效，懷著當前流行的績效管理方式利大于弊的這一點希望，期待企業順利渡過績效管理在中國成長成熟之前的這段艱難日子。在財務績效指標發展如日中天的時候，隨著平衡記分卡的誕生，非財務績效指標實現了大翻身，在績效指標體系中逐漸與財務指標分庭抗禮。顧客滿意度、員工滿意度、市場份額等非財務指標接二連三地被引用到績效考核中，以達到財務與非財務指標、長期與短期、過程與結果、內部與外部的平衡。然而，這些非財務指標是否真的有用，是否真的對企業利潤有所幫助呢?做過考核的人都知道，這個并沒有辦法給出肯定的回答，在理論上也沒有得到充分的證明。
首先，非財務指標與財務績效指標如何能聯系起來?企業一切活動的績效最終都體現在財務績效上，如果要用非財務指標評價企業，就必須明確非財務指標的改進與財務績效變化的關系。其次，哪些非財務指標是企業真正需要的?指標本身并無好壞之分，但是真正能反映企業真實績效的指標才是企業需要的。目前存在很多非財務績效評估框架，但是不同企業戰略、企業性質、行業以及企業生命周期需要關注的非財務績效是截然不同的。第三，非財務指標怎樣用才是有效的?非財務績效完成得好并不代表財務績效會好，而且非財務績效的作用怎樣發揮，如何做到有效發揮，這些都是企業在選取與運用非財務指標時需要注意的問題。
一、非財務績效指標為何從未遭到懷疑
1.現代管理模式的需要
管理模式的分析一般從管理目的和管理對象兩個維度進行分析。管理模式從以完成工作任務為宗旨，對人的行為高度控制的傳統管理模式轉變為以人的發展為宗旨，培養員工的主人翁意識的現代管理模式。因此以經濟利潤為中心的財務指標已經無法滿足隨著社會生產方式改變的管理模式的需要，重視利益相關者的非財務指標應運而生。
非財務指標作為財務指標的補充，承擔著使績效指標體系更加科學全面的使命，隨著管理的科學性逐漸與藝術性結合，非財務指標的重要性越來越突顯。
2.績效管理發展的必然
績效管理最初源于歐美，20世紀初，杜邦三兄弟就提出了財務比率金字塔和投入產出(ROI)的方法，開啟了績效管理的時代。隨著社會生產方式和社會生活方式的改變，在經歷了從緊缺經濟到剩余經濟的轉變后，客戶的重要性慢慢得到重視，生產導向下傳統管理方式中單純的財務指標無法適應企業的戰略選擇的變化，因此R.KapIan和T.Johnson首先提出了增加客戶的指標來衡量企業的績效。隨著1992年，Kaplan和Norton提出平衡計分卡的概念，績效評價體系開始全面引進非財務指標。非財務指標的引進是績效管理發展的必然，因此從一開始就被廣大績效研究者看好。
3.績效管理在中國遇阻的契機
績效作為“舶來品”，在中國企業運用中不斷陷入困境，像一口無底深井，可憐的中國企業家不斷嘗試，頭破血流，卻越陷越深。與顯性的財務指標所帶來的直接結果相比，隱性的非財務指標代表著未知，未知就意味著可能無限大，因此在企業家們到處謀求績效管理深井之下的突破口時，非財務指標對績效管理的改善成為救命稻草。
二、非財務績效指標的陷阱
1.非財務績效指標的“平衡”論
以平衡記分卡為代表，“平衡”論的觀點認為引進非財務指標可以使企業的績效評價體系更加全面和科學，彌補財務指標的不足，做到財務與非財務、內部與外部、長期與短期、結果與過程的平衡。這是運用了辯證唯物主義矛盾不平衡性原理中兩點論的哲學觀點，摒棄只注重財務指標的做法。“平衡”論的初衷是好的，但是企業在構建績效指標體系的實際操作過程中容易走進“平衡”論的陷阱，設計財務指標與非財務指標在量和質上的對等。然而，兩點論不是平衡論。從力學原理上來說，平衡意味著靜止。矛盾不平衡性原理要求做到兩點論與重點論的統一，分清矛盾的主次，突出重點，把握次要矛盾。
主要矛盾的不斷變化推動我們不斷去打破平衡，推動歷史的前進、追求進步。毋庸置疑，財務指標是企業一切活動的目標，是主要矛盾。因此，在績效評估體系的設計中，要始終突出財務指標的重要性，輔之以非財務指標。在一場足球比賽中，進球才得分，但是要保證一場足球賽友好有序地進行，需要在可能影響比賽順利進行的關鍵環節上進行監控，因此有了比賽規則的獎罰制度。非財務指標的作用在于，在企業盲目追求利潤結果時對企業的利潤實現過程進行控制，它所扮演的更多的是監控性指標的角色。
2.非財務績效指標的“未來”說
非財務指標“未來”說的觀點認為，財務指標反映的只是過去的績效，并不能提供創造未來價值的動因。非財務指標則相反，它們往往是面向未來的。“未來”說容易將人引入一個誤區，即用非財務指標來衡量所有趨向未來的關鍵過程。事實上，財務績效指標也是面向未來的，它是一種承上啟下的指標，對企業前一階段的成果負責，同時為下一階段的成果做指導。企業未來的盈利能力不僅與企業的內外環境有關，更與企業前期的積累以及盈利能力強弱有著至關重要的關系。財務指標與非財務指標的關系正如結果與過程的關系，結果反映過程，過程服務結果。組織績效是過程與結果的結合，在企業運營過程中，通過過程進行監督，通過結果進行檢驗。
非財務指標最終需要轉化為財務績效才能顯現它的價值。因此，在設計未來導向的績效指標時，若可以量化為財務指標，應該優先考慮使用財務指標，對于財務指標的短期傾向，可以通過分期設計財務指標目標來解決。如成長與創新能力指標，常通過創新產品的質量和數量、一次檢驗通過率、開發周期等來進行衡量。然而創新的產品需經過利潤的檢驗才能肯定其貢獻，所有用來衡量的方面都為著同一個目的，即保證此次創新結果利潤最大化。與其大費周章收集眾多數據，不如直接衡量創新實物的利潤率，通過市場檢驗成長與創新指標的完成情況。
3.非財務績效指標的“全面”觀
在全面質量管理的熱潮下，各種“全面”的管理體系層出不窮，本著全面績效管理的理念，眾多學者提出構建全面績效評價體系才是績效管理在中國企業的出路。
“全面”觀易讓人誤認為績效指標越多越好，非財務指標越多越好，這讓很多人力資源工作者傷透腦筋。全，意味著不精，意味著關鍵績效指標的權重降低，影響組織80%績效的20%關鍵環節的作用被稀釋�？冃Ч芾硪駨摹皩崱焙汀昂啞钡脑瓌t，既要保證績效指標對企業利潤的貢獻，又要保證績效數據的收集驗證工作簡單、易操作。而全面的績效評價體系一方面對非財務指標與利潤的因果關系并沒有加以驗證。盲目引進各類非財務指標的結果是淡化了財務指標的作用，降低員工的績效得分。同時，有些與財務績效具有沖突性質的非財務指標可能使績效衡量失真。另一方面對非財務數據的收集和驗證工作也沒有比較科學簡單的方法。為避免錯誤積累效應，非財務指標不應過多，在選取和運用時都應慎重。
三、慎重選取非財務績效指標的“4y”原則
隨著平衡記分卡的流行，我國很多企業都開始引用非財務績效指標，但由于在選用指標時沒有科學的方法來確定適合企業而且真正產生影響的非財務績效指標，大多選擇套用和模仿一些非財務績效評估框架。因此，這里給出一些方向性建議，減少企業在選取非財務績效指標時的失誤。
指標的選取主要考慮兩個因素：一是單個指標的代表性;二是指標體系的內部結構。 非財務績效指標的代表性體現在戰略導向性以及關鍵性，而績效指標體系的內部結構主要表現為非財務績效指標與財務績效指標的評價內容弱共線性與評價目標強一致性。因此，在選用非財務績效指標時需要慎重考慮以下幾個問題，這里簡稱為“4y”原則。
1.Strategy(戰略性)
戰略，是績效評價指標體系的起點。戰略管理理論認為非財務績效指標是為了彌補財務績效指標的短期導向，讓企業關注推動企業長遠發展的關鍵因素。一個好的非財務績效指標需要充分發揮對組織績效控制和引導的作用。企業在選取非財務績效指標時要慎重考慮指標對組織關鍵環節的控制程度和對組織發展的引導作用。而決定組織哪些環節關鍵，哪些促進發展的正是企業的戰略。因此，企業選用非財務績效指標的首要原則是戰略性原則，驅動和鞭策那些有利于企業發展戰略因素的成長和提高。
研究表明，戰略是實現非財務績效向財務績效轉化的橋梁。如圖所示，戰略為非財務績效指標指導方向，通過轉化成財務績效，以對戰略目標的貢獻程度來驗證指標的有效性。因此，遵循戰略性原則，才能避免陷入非財務績效指標與財務績效弱關聯性的誤區。
2.key(關鍵性)
績效管理需遵循簡而實的原則，用少量的績效指標測得組織的真實績效才是績效管理之道。非財務績效指標需要充分代表影響組織績效的關鍵環節，才能對財務結果作出貢獻。否則，非財務績效指標的使用成本可能遠遠大于其對組織利潤的回報。
由于非財務績效指標對財務績效結果的影響是隱性的，目前對非財務績效的衡量也較為粗糙，關鍵的非財務績效指標常常依靠管理者的想象來確定，缺少數據和理論支撐。那么如何選擇關鍵的非財務績效指標呢?這里提供兩種方法以供參考：(1)縱向正相關原則。選擇關鍵的非財務績效指標的一種方法是根據企業價值鏈進行縱向梳理，根據與財務結果的正相關性，選擇對促進財務績效有重要作用的指標。(2)橫向反相關原則。選擇關鍵非財務績效指標的另一種方法是根據企業價值鏈上的關鍵環節，根據與財務結果的反相關性，選擇對阻礙財務績效有重要影響的指標。
3.Weak collinearity(弱共線性)
評價指標體系好壞的一個重要原則是指標之間的弱共線性。對于企業的績效評價指標體系來說，弱共線性尤為重要�？冃гu價指標的共線性意味著績效內容的重復計算，導致衡量組織績效時無法真實反映企業的經營業績，出現虛高或者虛低的現象;衡量個人績效時無法真實反映員工對利潤的貢獻，出現績效夸大或減縮的情況。最壞的情況是，組織績效虛高，個人績效夸大，那么企業績效漏洞會使企業遭受巨大損失。
常見一些企業的組織績效很好，但利潤并未上漲;也有企業的組織績效差強人意，但利潤并未受損。于是，就有很多人開始研究企業的價值鏈，想弄清楚導致企業利潤增加和減少的環節在哪里，事實上未解決績效指標體系的共線性問題，找到了利潤增加或減少的環節也克服不了績效評價結果與企業利潤脫節的矛盾。也常有員工在多次績效評價反饋中會總結出經驗，做哪些事可以達到事半功倍的效果�？冃е笜说墓簿�性會引導員工傾向于將某一方面的績效做到最好，以達到一榮俱榮。于是，也有很多人開始研究績效指標的權重設置問題，想通過權重來平衡各個指標，但卻是只稀釋了關鍵績效卻沒有減輕員工完成績效一面倒的現象。
非財務績效指標的選擇，既要考慮非財務績效指標之間的弱共線性，還要充分考慮非財務績效指標與財務績效指標之間的弱共線性。與財務績效指標具有強共線性的非財務績效指標會導致績效的重復計算，無法發揮非財務績效指標對財務績效指標和利潤形成過程的監控和補充作用，因而徒增內耗又無法達到持續增加企業財務績效的目的。
4.strong consistency(強一致性)
強一致性原則是指在設置非財務績效指標時保證非財務績效指標的目標與企業的戰略導向一致，與需要考核的內容一致，與財務績效指標的目標一致。前面兩個一致是設計績效指標必須要遵循的，而與財務績效指標的目標保持一致則是很多企業都容易忽視的。
大多企業對非財務績效指標的理解易犯兩個錯誤。一是容易將非財務績效指標與財務績效指標完全對立。如短期與長期、過去與未來、片面與全面，認為兩種績效指標的目的不一樣。這種錯誤是忽視了非財務績效指標與財務績效之間的因果聯系。企業一切活動的績效最終都體現在財務績效上，非財務績效最終需要轉化為財務績效才能實現自身的價值，因此從某種意義上說，非財務績效是一種還未轉化的、隱性的財務績效。目前學術界對非財務績效指標引進的必然性進行了理論研究，如委托——代理理論認為，非財務績效指標的目的是為了管控經理人行為，以保證股東利益;利益相關者理論認為，非財務績效指標是用于平衡企業經營環境中的各方利益主體。無論是股東利益還是其他利益主體，矛盾的焦點都是利益的分配問題，從根源上講是利潤的分配問題。因此，本質上來說，非財務績效指標的目標應與財務績效指標的目標保持一致。
第二種易犯的錯誤是未驗證非財務績效指標與財務績效的因果聯系，單憑經驗和直覺來設置認為可能有效的非財務績效指標。這種錯誤忽視了非財務績效指標的消極影響。常見的非財務績效指標主要分為：(1)經營過程指標;(2)利益相關關系指標;(3)成長與創新指標。嚴格驗證非財務績效指標與財務績效之間的因果關系可以保證企業選取的非財務績效指標與財務績效指標目標的一致性。
很多企業認為，這些指標是良性的，將這些能促進財務績效的非財務績效指標都引進企業有百利而無一害，最多只是增加了績效考核的工作量。然而，由于其數據收集困難，且數據來源的可靠性難以保證，量化考核成本較大。不同戰略、不同行業以及生命周期不同階段的企業，不同類型的非財務績效指標對財務績效的貢獻程度不一，與利潤貢獻相對的成本當然也各異。當某些指標考核的成本大于其貢獻的利潤時，這些指標的消極影響是巨大的。