發布時間：2014-05-06 15:05:18
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現實中，熱情高能力低者大有人在，領導在用人之際，有時偏偏用了這些熱情高能力低的人，把這些人放到與他的能力根本不匹配的重要崗位上，其結果可想而知。
案例
某單位因上馬一項重要的技術開發項目，一位能力比較強者積極性不高，不愿當項目經理，而一位能力很一般的人不知出于什么原因，表現出很高的熱情，愿意擔當重任。領導班子經過研究討論，認為此人不行，轉做那位能力能夠勝任者的工作。此時，能力一般者面對挫折更是奮發，找到主要領導，表述忠心和熱望，闡述自己的想法和工作思路，并連夜拿出具體方案，而且還寫保證書之類的東西，他的熱情終于感動了一位主要領導。最后這位主要領導拍板決定，由這位實際操作能力一般的人出任項目經理。這位項目經理一上任就表現出極大的工作熱情，勤勤懇懇，加班加點，一派忙碌的做派，領導班子中有一人分管該項目，時間久了，他也被這位經理的熱情感動，逐漸放松了對項目的跟蹤監管。這位熱情高能力低的項目負責人逐漸大膽起來，犯了致命性的錯誤，使該項目前功盡棄，同時還使許多關聯合同無法履行，產生了許多合同糾紛。雖然，這位能力低熱情高的人最終走人了事，但給企業帶來了巨大的損失。
分析：領導為什么會選用“熱情高能力低”者
從這個案例中可以發現一個問題，領導急于用人之際，往往容易用錯人。那位能力高的人積極性不高，領導反復做其思想工作，卻沒有效果時，偏偏出了一個熱情高漲的人。試想，領導面對兩者時，若不十分冷靜，受熱情感染，感情就會傾向于后者，上述案例就是這樣發生的。實實在在的工作不是僅靠感情就能解決的，選擇了后者就意味著，領導要隨時面臨可能發生的前功盡棄的風險。選擇能力強的前者時，領導可能要做的工作就是把思想工作做到位。相比之下，領導當然要選擇能力強的人擔當重任。
進一步分析，能力強的人會很自信，認為領導肯定會把這項工作交給自己做，所以一般不主動迎戰，等領導請將，這就是人們常說的擺架子。作為領導，如果沒有揣摩透這些將官們的心理活動，認為他們不愿干，那麻煩可就大了，再加上領導若沒有什么領導藝術，不愿低頭“求”將干活，或“求”將時語出不慎，操作失誤，會真的促成這些將官們徹底不想干。領導面臨無將可求，無將可用的被動境地。因此，作為領導，一定要懂心理學，要有很好的領導藝術，把下屬的積極性充分調動起來。
當領導面臨求將和求將不成的情形時，熱情高漲、能力低下的人往往會將領導引入誤區。領導會認為其精神可嘉，雖知此人能力不夠，但受其熱情感染，有時還會讓他試一把。開弓沒有回頭箭，結果是熱情越高辦的錯事越多，造成的負面影響越大。現實工作中，很多組織不斷上演著人力資源工作中識人、用人不當的悲劇。
這令人想起了施耐德的那句話，世界上99%的人都干著與自己能力不相當的工作。
如何對待“熱情高能力低”者
人的能力大都是在實戰中鍛煉出來的，因此，每個人都有逐步積累能力的過程，下屬有熱情畢竟是一件好事，好事要辦好，如何才能辦好呢？我的經驗如下。
首先，鼓勵肯定這種熱情：“好，只有想干事才能干好事，只有想著干大事，才能干出大事，繼續注意積累，你將來一定能成大事！”領導這樣贊許下屬，聽者的熱血在血管里奔涌的同時，會以愉快的心情接受你下一步的安排。千萬不能出言不慎：“你不行！你差遠了！這么大事能隨隨便便給你嗎？”一副看不起下屬的口氣和神態，這會傷人心的。領導隨意的一句話，就有可能導致某人消沉下來，或者辭職走人，甚至可能破滅一個人的夢想。無論是在人前，還是在人后，領導都不能隨便說這些話，因為這些話即使當事人沒有直接聽到，也會間接收到。
其次，在鼓勵其熱情的同時，還要注意觀察培養，如果確有培養前途，就讓他參與大的事情，做些輔助性和配合性的工作，逐步鍛煉培養。培養人才有一個過程，不要看到他有熱情，不管其能力如何，就一下子把他放到重要的崗位上，這是對企業組織也是對他本人的不負責任。就能力來講，用人的原則是能力大者可以小用，但能力小者千萬不要大用，可以適當高出其顯在能力使用，但必須在其當期的潛在能力范圍內。對下屬當期的潛在能力的估計，是領導識人的一項重要基本能力指標。
最后，在培養鍛煉過程中，要注意加以理論指導。領導在培養人的過程中，最容易疏忽的問題就是“只考不驗”，更談不上輔導、幫教、引領。領導在考驗某人和讓某人到某崗位鍛煉時，意識和目的非常清楚，問題出在當下屬鍛煉接收考驗后，離開了領導視線，領導一忙把這事情給忘記了，下屬考了半天沒有人來驗收；崗位上鍛煉時沒有人指導，走歪了也就一直歪下去，等量變生質變后，領導才意識到，但為時已晚，十分可惜。下屬的鍛煉成長有一個過程，這個過程的長短以及質量的高低不僅與本人的悟性有關，更與他人的幫教，尤其是領導點撥指教密切相關。優秀的領導一定是一位幫教下屬成長的高級教練。
企業在培養人時應注意一條，不要為培養人而培養人，應為用人而培養人。只培養人而不用人那是學府的職能，對企業來講是迂腐的行為。說得實際一點，企業就是用人的地方。從成本的角度看，公開從社會招聘現成的熟練人才，要比企業自己培養經濟低得多。可為什么企業大多自己培養人才，而比較少從社會公開招聘呢？這其中的因素比較復雜，在本章就不敘述了。
人的熱情和能力二者的組合不只是“熱情高能力低”這一種，另外還有“熱情高能力高”、“熱情低能力高”、“熱情低能力低”三種，這三種人究竟該如何用呢？我給出的答案是，“熱情高能力高”者大用，這種人用的時間長短主要看他的熱情保持的長度，一旦熱情降溫就不行了，所以作為經理人，如何保持這類人對工作的熱情是關鍵，沒有了熱情，或激不起他的熱情，就此打住，不再大用：“熱情低能力高”者適當用，這類人沒有激情，主要是沒有欲望，是享受型人，沒有奮斗的動力，那么適當用就可以，比如給些常規性的工作，他會做得不錯，指望這些人創新發展，那是水中望月：“熱情低能力低”者堅決不用，這類沒有欲望也沒有能力的人就不要用了，趁早讓其離開組織，不然他會對組織其他成員造成負面影響，讓組織成員染上“瘟疫”，極大地降低組織的運營效率。