發布時間：2014-06-05 15:40:46
點擊數：160680 次
一直以來，如何選拔、培養優秀的干部是人力資源管理領域的重要課題。企業通過建立關鍵崗位勝任力模型并以此為依據開展干部的選拔、培養與任用，能充分發掘員工的潛能，能有效選拔培養能崗匹配的干部，從而推動企業的發展。
一、基于勝任力模型的干部選拔培養理論概述與優勢分析
勝任力是指將組織中具有高績效水平人員與一般績效水平人員區分開來的個人的潛在特征。勝任力模型是指擔任某一特定職位并表現優異所必需的勝任力總和，它是勝任力的結構形式。勝任力模型是組織實施人員招聘、培訓開發、績效管理等工作的科學依據，對于人力資源管理工作具有基礎支撐作用。
基于勝任力模型的人才計劃是目前國際上盛行的人才選拔方式，是以勝任力理論為基礎，建立人才選拔評價體系；再以行為訪談法、評價中心法為手段，進一步完善選拔評價體系。
基于勝任力模型的干部選拔體系是在人才選拔體系的基礎上，深化能崗匹配為干部與崗位系列、干部與具體崗位、干部與整個班子的多向匹配。與傳統的干部選拔工作相比，基于勝任力模型的干部選拔體系更具系統性和科學性，它不僅為干部的個人發展明確了方向，更為組織的選拔培養繪制了圖譜。企業可以利用勝任力模型將干部“對號入座”，定制干部與后備干部選拔培養計劃，高屋建瓴地盤活干部選拔培養的棋局。
因此，基于勝任力模型的后備干部計劃有以下優點：一是具體而非籠統地對干部進行評估；二是針對各崗位要求提出具體的選拔和培訓方向，為提拔和培養干部提供針對性指導；三是客觀評價干部與崗位系列、干部與具體崗位、干部與整個班子的多向匹配程度，發掘最合適的人選，提高干部選拔的信效度；四是給企業的可持續性發展提供源源不斷的人才供應。
二、勝任力模型的開發
參照國內外先進企業的做法，根據企業戰略發展要求，對崗位進行分級分類，確定不同領域、不同層級的關鍵崗位，然后采取行為事件訪談等方法對關鍵崗位現有人員進行分析，確定職位模式和評估指標，最后對模型進行驗證與修正，建立具體崗位的勝任力模型。
1.確認目標崗位系列
以下以黨政中層干部崗位系列為例，說明開發過程。
表1 黨政中層干部關鍵崗位分類表
類別 對應的崗位
黨務干部 政工處、組織處、基層黨組織黨支部書記等部門處級干部
工團干部 團委、工會系統等部門處級干部
紀檢干部 紀檢、監察等部門處級干部
服務保障類 離退休等部門處級干部
同一系列的崗位要求具有一定的類似性，可以以點帶面地開發。
2.構建目標崗位勝任力模型
以黨務干部為例，針對崗位展開勝任力研究，通過行為事件訪談和問卷調查等方法，對部分崗位績優的人員進行訪談和調查，開發出針對崗位的勝任力模型。
（1）編制訪談提綱
行為事件訪談法是一種深度訪談法，對訪談技巧及時間經驗的要求很高，在訪談前需要做十分充分的準備工作。根據訪談要領，在相關專家的指導下編寫了《黨務干部行為事件訪談提綱》。
（2）確定績效標準
分組是另一個重要的準備工作，行為事件訪談法來建立勝任力模型就是通過對比發現業績優秀組和業績一般組的差別來找出勝任特征，因此訪談前必須先進行優秀組和一般組的劃分。根據歷年的績效考核結果，確定年度考核為優秀的黨務干部劃為優秀組，考核成績為良好、一般的劃定為一般組。
（3）實施訪談
選擇若干名黨務干部為訪談對象，根據第二步中確定的績效劃分標準，將其分別劃入優秀組和一般組。
讓被訪談者談論其在工作中經歷的最成功的兩件事和兩件覺得遺憾的事件，重點包括事件發生時的情景、當事人、主要責任人以及被訪談者的感受、想法、行動以及最終的結果。
（4）訪談數據的處理
對原始的記錄數據整理，得到《黨務干部勝任力訪談情況統計表》。
（5）黨務干部勝任特征確定
根據優秀組和一般組的勝任特征分析結果，對勝任特征項進行處理，得出6個一級勝任力指標和28個二級勝任力指標。
3.勝任力模型驗證
（1）問卷調查
根據文獻資料，結合訪談資料的分析總結，制定完成《黨務干部勝任力調查問卷》。在問卷樣本選擇時，采取隨機抽樣的方法，通過電子郵件和例會會后集中調查的方式發放問卷，發放問卷110 份，得到有效問卷92 份，有效回收率為83.6%。
（2）問卷信度檢驗
信度即可靠性，它是指采用同樣的方法對同一對象重復測量時所得結果的一致性程度。信度指標多以相關系數表示，大致可分為三類：穩定系數（跨時間的一致性），等值系數（跨形式的一致性）和內在一致性系數（跨項目的一致性）。
Cronbach’s α 信度系數是目前最常用的信度系數，這種方法適用于態度、意見式問卷（量表）的信度分析。采用SPSS18.0 軟件中的Scale（度量）計算信度系數，Cronbach’s α 系數越高代表信度越佳，通常Cronbach’s α 值被要求在0.6 以上。
（3）問卷效度檢驗
效度（Validity）即有效性，它是指測量工具或手段能夠準確測出所需測量的事物的程度。分析效度的方法主要包括內容效度、效標關聯效度和結構效度。沒有外部效標時，可采用結構效度和內容效度進行分析。
（4）勝任特征項修正
對收集的數據用SPSS軟件進行統計分析，經過模型的修正，得到黨務干部28項勝任特征。模型包括6個一級指標、28個二級指標，140個三級指標（每個二級指標又根據行為特點細分為五項三級指標，未詳細列出），模型如表2所示。
表2 黨務干部勝任力模型
一級指標 二級指標
領導能力 團隊領導、戰略規劃
管理能力 計劃執行、決策能力、培養指導
思維能力 創新能力、分析式思維、歸納思維、信息收集、學習領悟
專業素質 影響能力、組織協調、溝通能力、誠信正直、全局觀念、寫作能力
個人特質 成就動機、關注細節、積極主動、堅持不懈、靈活性、人際交往、自控能力、自信心
態度和品質 敬業精神、團隊合作、責任心、組織承諾
其中專業素質突出了該崗位的特點，在實際工作中還可根據需要在模型中加入學歷經歷、知識技能、性格行為等具體要求。同理，按此方法也可以得出黨政系列其他干部崗位的勝任力模型。
三、能崗匹配研究
勝任力模型建立以后，即可以針對相關崗位開展能力測評、干部培養和能崗匹配等工作。能崗匹配可通過直接和間接測量的方法進行，直接測量建立在主觀或感覺匹配的基礎上，具有較大局限性；基于勝任力模型的選拔體系建立在間接匹配的基礎上，其過程實質是測算人選與相關崗位模型勝任特征的匹配程度，然后加權求出整體匹配度，這也是目前國內外學者主要采用的方法。
值得一提的是，干部選拔培養等工作是個有機的整體，針對模型可增強干部選拔的有效性，但以某一個具體崗位模型為目標的定制式培養則缺乏可行性和科學性。比較可行的方法是，在后備干部選拔培養環節，先對干部和崗位系列進行預匹配，確定后備干部的培養方向，在進行針對性的培養后，在具體的崗位選拔時再進行能崗匹配，如圖1所示。
能崗匹配具體流程如下：
1.能崗預匹配
能崗預匹配主要是干部與崗位系列的匹配，以崗位系列的二級指標項對后備干部的能力測評結果進行比較，并以此確定后備干部培養領域。具體步驟如下：
第一，假設各崗位系列模型的二級指標向量Xij=1（i=1，2….m，j=1，2….n），已知有m個崗位系列勝任力模型，各模型的二級指標分別有n項，則各模型的二級指標向量為Xij（i=1，2….m，j=1，2….n），初步假設各模型的三級指標均為最大值1，則可得到各模型的二級指標向量為Xij=1。
第二，對后備干部進行能力測評。假設有后備干部Y名，對照各模型進行測評，則可得到每個后備干部對應于各模型的能力向量Yij（i=1，2….m，j=1，2….n），Yij1。
第三，能崗預匹配。將后備干部測評結果和各模型進行比較，得出干部最適合發展的崗位系列：假設Zij=Xij-Yij，找出最小的，則第i類崗位系列為每個后備干部最適合的崗位系列。
2.干部培養
根據崗位系列模型，制定分層分類的培養方案或培訓計劃。
3.能崗匹配
當某崗位空缺或需要干部交流時，即可開展能崗匹配工作，能崗匹配工作具體分兩部分完成：
（1）能崗匹配
如能崗預匹配模型，能崗匹配則可更進一步測量經培養后的某崗位系列的后備干部匹配具體崗位的情況。假設適合第i類崗位系列的勝任力模型發展的后備干部有y名，經階段培養后，該y名干部的能力測評向量為yj（j=1，2…n），且該系列某具體崗位的模型向量為xj（j=1，2…n），此時，可根據具體崗位要求，明確該崗位的三級指標，即不再假設每項指標均取最大值1，以此確定該模型各二級指標之間的權重。令zj=xj-yj，找出最小的，則后備干部j為最合適該崗位的人選。
（2）互補匹配
若該崗位為公司高層管理崗位，進一步還可對整個班子進行互補匹配測算。由表2的勝任力模型，互補匹配針對其中的個人特質指標開展，測量整個班子的性格特征匹配度，具體方法如下：
第一，計算班子特質向量。假設原班子有8人，個人特質二級指標有10項，則原班子特質向量為Vij=1（i=1，2….8，j=1，2….10），假設根據能崗匹配測量，有3名后備干部都適合該崗位，分別令其為i+1=9，則得到三組班子特征向量為Vij=1（i=1，2….9，j=1，2….10）。
第二，計算特質指標綜合差異度。分別計算三組特征向量的綜合差異度并進行比較，綜合差異度越小的一組為最優的班子特質向量。具體方法如下：a.計算每項指標的差異度。假設任一組班子特征向量，即第j列的均值為、標準差為，令U=/，則U為第j列的差異度指標。b.計算特質指標的綜合差異度。計算每列的差異度指標，則得出每組班子的特質綜合差異度指標向量Uij，針對不同崗位，對不同指標賦予不同的權重，得到優化的差異度指標向量Uij——，比較三組班子的Uij——，則Uij——最小時，為班子的最優互補匹配。
以上，通過能崗匹配計算優化了干部選拔工作，提升了選拔培養的系統性和科學性，其中的互補匹配在選拔主要領導時適用性更強。
綜上所述，基于勝任力的干部選拔培養體系的建立和實施不是一朝一夕的事情，整個體系的執行也不可能立即帶來立竿見影的效果。所以，要按照企業發展戰略不斷優化勝任力模型、固化選拔流程的同時，加強干部培養具體方法的研究和實踐，不斷完善干部選拔培養的閉環管理，有力地推動企業發展。